MBA SUSTENTÁVEL: Yvon Chouinard no Parque Nacional Gran Teton, no estado norte-americano de Wyoming

Será que você consegue levar uma empresa ao sucesso quando não suporta quase nada ligado à tradicionalidade dos negócios e tudo o que isso representa? Você consegue se for Yvon Chouinard. Num trecho exclusivo do seu guia de gerenciamento, o livro Let My People Go Surfing (publicado nos EUA em outubro de 2005 e sem tradução no Brasil), o contestador e fundador da marca Patagonia fala a respeito da quebra de regras - e sobre como foi criar a mais iconoclasta empresa de roupas para aventura

Sou um homem de negócios
há quase 50 anos. É para mim tão difícil pronunciar estas palavras quanto para alguém
admitir que é um alcoólatra ou advogado.

Eu nunca respeitei a profissão. Os negócios têm de admitir a maior parte da culpa por serem inimigos da natureza, por destruírem culturas dos nativos, por tirarem dos pobres e darem aos ricos e por envenenarem a terra com os efluentes de suas fábricas. Ao mesmo tempo, negócios podem produzir comida, curar doenças, controlar populações, empregar pessoas e, em geral, enriquecer nossa vida. E podem fazer essas coisas boas e gerar lucro sem vender sua alma. Minha empresa baseada na cidade de Ventura, Califórnia (EUA), a Patagonia Inc., produtora de equipamentos e roupas para atividades outdoor, é um experimento em curso. Fundada em 1973, ela existe para desafiar a sabedoria convencional e apresentar um novo estilo de empreendimento responsável. Acreditamos que o modelo aceito de capitalismo - que demanda crescimento infinito e merece a culpa pela destruição da natureza - deve ser substituído.

A Patagonia Inc. e seus mil funcionários têm os meios e a vontade de provar ao resto do mundo corporativo que fazer a coisa certa resulta em negócios bons e financeiramente sólidos. Um dos meus ditados favoritos sobre empreendedorismo é "se você quer entender o empreendedor, estude o delinquente juvenil".

Com suas ações, o delinquente está dizendo que "isto é um saco, vou fazer o que bem entender". Já que eu nunca quis ser um homem de negócios, precisava de umas poucas e boas razões para ser um. Uma coisa que eu não queria mudar, mesmo que as coisas ficassem sérias: o trabalho deveria ser prazeroso todos os dias. Todos nós tínhamos de ir trabalhar felizes, e subir as escadas de dois em dois degraus.

Deveríamos estar rodeados de amigos que pudessem se vestir como quisessem, até ficar descalços. Todos nós precisávamos de horários flexíveis para surfar quando o mar estivesse bom, esquiar depois de uma grande tempestade de neve ou ficar em casa para cuidar de um filho doente. Precisávamos apagar a distinção entre trabalho, diversão e família. Quebrar as regras e criar meu próprio sistema de trabalho é a parte do gerenciamento que me traz maior satisfação. Mas eu não mergulho de cabeça antes de fazer a minha lição de casa.

No final dos anos 1970, quando a Patagonia estava realmente começando a caminhar com as próprias pernas, eu li todos os livros sobre negócios que consegui encontrar, em busca de uma filosofia que servisse para nós. Eu estava especialmente interessado em livros sobre os estilos japonês e escandinavo de gerenciamento, pois eu queria encontrar um modelo para a empresa; o modelo norte-americano de negócios era apenas uma das rotas possíveis. Entretanto, no crescimento de nossa jovem companhia, usamos muitas das práticas tradicionais - aumentar a variedade de produtos, abrir novos distribuidores e lojas próprias e desenvolver novos mercados de exportação - e logo estávamos correndo um sério risco de crescer além da conta.

No final dos anos de 1980 estávamos crescendo a uma taxa que, se mantida, teria nos dado uma empresa de US$1 bilhão em mais uma década. Para alcançar esse marco teórico teríamos que começar a vender para comerciantes de massa ou lojas de departamentos. Isso ameaçava os princípios fundamentais de design que havíamos estabelecido para nós mesmos como fabricantes dos melhores produtos, além de comprometer nosso pacto com o meio ambiente e começar a levantar sérios questionamentos a respeito do futuro.

Será que uma companhia que quer produzir a melhor roupa outdoor do mundo pode ser do tamanho da Nike? Podemos chegar a esse ponto sem desistir dos nossos objetivos de boa administração e sustentabilidade a longo termo? Podemos ter tudo? Levaria 20 anos, e quase o colapso da nossa empresa, para encontrarmos as respostas.